La situación
El CFO pidió evaluar build vs buy. Build estimado: 6 meses × 2 devs = $200K USD one-time + maintenance ongoing. Buy: $180K/año (3 años = $540K). Buy parecía obvio... hasta que entró el costo de oportunidad del equipo.
El framework de 6 preguntas reemplaza el IRR mental. La respuesta no fue obvia — y no fue lo que el partner del vendor esperaba.
Las palancas
1
Pregunta 1: ¿Es parte del core?
Si la integración es competitive advantage, build. Si es commodity, buy.
2
Pregunta 2: ¿Tenés el equipo?
Construir requiere ML/integration engineers con 5+ años de experiencia. Si no los tenés, build = contratación + ramp = 12 meses, no 6.
3
Pregunta 3: ¿Cuál es el costo de oportunidad?
2 devs por 6 meses = $200K USD nominal — pero podrían estar construyendo el siguiente feature de product. Costo de oportunidad: típicamente 2-3x el costo nominal.
El resultado
Buy parecía obvio
→
Build ganó
Por costo de oportunidad reverso — el equipo ya estaba contratado y subutilizado
Lecciones aplicables
- IRR mental ('cuánto cuesta hacerlo vs comprarlo') ignora 50% del cálculo: costo de oportunidad del equipo.
- Build vs buy no es decisión financial — es decisión estratégica sobre core vs commodity y bandwidth del equipo.
- Si decidís buy, la decisión es para 3-5 años. Asumir que vas a 'cambiar después' rara vez se ejecuta — switching costs son altos.
Parte de la colección de lanzamiento
Las ediciones nuevas salen por correo cada viernes a las 7am CDMX. Suscribite para recibir la próxima — gratis, una a la semana.
Suscribirse al newsletter →← Caso № 47
Días de cobranza: de 67 a 38 sin contratar más gente
Caso № 49 →
Comp benchmarks FP&A LATAM Q2 2026: VP, Director, Manager, Analyst